年营收20亿元，这家中国快时尚公司能干掉ZARA吗？

2003年，日本六本木，ZARA旗舰店。 这家与阿玛尼毗邻而居的快时尚门店，给李明光带来了巨大的冲击。他一口气买了四五袋衣服，回到酒店，同一旅游团的团员以为价格很贵。事实上，衣服单价不过四五百元。 这像一道闪电，劈开了李明光眼前的迷雾。 琢磨了两三年后，2006年，李明光开创了UR，一开始想做的是「中国的ZARA」。10年后，UR在北京三里屯、上海淮海中路、广东天河路等一线城市地标亮相，目前全国拥有超过150家门店，2016年营收20亿元。 这些面积达1100-1500平方米的门店，每周上新两次，一年研发款式12000款，单品售价在300-400元。10年以来，UR始终坚持着创始人兼CEO李明光对快时尚的理解：店铺够大、产品丰富、价格实惠、更新够快。 UR崛起的10年，是中国服装行业由盛及衰的10年，是中国服装品牌成为电商「炮灰」的10年，也是ZARA、H&M、GAP、优衣库等国际快时尚品牌在中国市场攻城略地的10年。 很多中国服装品牌也尝试进入快时尚领域，但失败者众。一直坚持线下开大店、直到2014年才开始试水电商的UR，是如何杀出一条血路的？这家特立独行的快时尚公司，对中国服装品牌的出路有什么样的借鉴意义？这正是「新经济100人」希望通过本文解答的。 如何理解美与时尚，这是一个服装品牌创始人的必修课。这也是大多数中国服装品牌老板（无论线上线下）的短板。有人给出的解决办法是招聘艺术总监。但是，在中国服装品牌初创期，更多是创始人的审美水平决定了这家品牌的时尚高度。 李明光少年时代就爱买衣服，头发常常打着摩丝，在伙伴们面前跳霹雳舞。他还特别喜欢看设计类的东西，读书时每天放学后就直奔图书馆，每一期的南方日报都看，找各种征集Logo设计的活动，用水彩笔勾勒填色，起码参加了30个，没一个中标但也自得其乐。 他喜欢中国的京剧、越剧，也喜欢迷幻音乐，现在开始欣赏交响乐。「我喜欢美的东西，美对我来说是一种享受。」李明光告诉「新经济100人」。除了天赋外，后天学习也很关键，前品牌副总裁罗梓宏评价他「就像一块干海绵，学习能力极强」。 1998年，李明光在广州白云区景泰街以每月2500元的价格租下档口，去服装加工厂扎堆的地方中山石岐镇拿货，那里按斤来买卖衣服，很多卖衣服的一麻袋一麻袋地拿货。 李明光是一件、两件地拿，早晨拿货中午赶回开卖，直到晚上10点收摊。他进货少，与消费者一对一沟通，卖完再补，将库存控制在很少的存量。 档口开张第一天就卖掉500多元，利润200多。三年档口生意，让李明光积攒了百万元家底，他雄心勃勃地想进军上海市场，代理男装品牌VJC，结果烧掉了家底，关门回广州。这段经历让他意识到，要做就得做有知名度的品牌，「没什么特点，没有与众不同的东西，无品牌空未来。」 回到广州，他创立牛仔品牌BC jeans，只能说赚了一些钱。受困于做不大的李明光，在日本六本木ZARA门店受到启发，琢磨了两三年后创立UR。 一开始，李明光和他的妹妹李日梅几个人去批发市场拿货，凭自己的眼光挑选款式和质量，换上统一的标牌。2006年10月1日，广州正佳广场，1000平方米店面正式开业，当天爆满。10月营业额43万元，11月65万元，12月90万元。到2016年，这家门店年营收近9000万元。 「完美无瑕的形象、完美无瑕的商品、完美无瑕的服务。」自诩有着处女座龟毛特质的李明光一口气说了三个「完美」。他又补充了一句：「你得有这个追求，虽然做不到，打个折扣，做一流的形象、一流的商品、一流的服务。」 他认为消费者对品牌的认知，第一是门店形象，橱窗是重中之重，必须做得漂亮；第二是商品颜色、款式、价格，能否激发消费者购买的欲望；第三是服务。

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